累啊！为什么不从一开始就着手分析信息技术给业务带来的改变和冲击呢？不分析和预测信息技术给各个系统带来的关联和联系呢？给客户带来的应用价值呢？为什么不从一开始就将本来是有联系而被人人为拆散的业务系统作为一个整体来分析和规划呢？诚然，分析和预测不可能做的那么有远见，可能我们很难分析和预测到应用了IT以后带给业务的变化，但是我们至少应该可以分析到IT将给业务带来的影响和冲击。然而，现实是IT总是跟在业务的屁股后面跑，即使是因为IT本身带给业务的变化，也只是在IT应用以后有IT来适应这种变化。要做这么多无用功，能不累吗？

        某物流公司就是如此，IT投资力度很大，应用系统很多，但是效果很差，几年的信息化，还是停留在基础层面上。某公司是国内比较知名的第三方物流公司，公司受国外的物流公司影响很大。老板舍得在IT上进行投入，不过大部分都投在看得见、容易贬值的硬件上。在软件（包括IT部门的组织、管理、规范、软件应用等各方面）上则不怎么重视。

整个公司的组织管理除了传统上意义上的垂直管理外，还按业务范围不同划分了横向管理结构，形成以不同业务为核心的横向管理。如：海陆空仓四大独立的业务组织，各自独立运作各不相干，信息系统各自独立开发，独立成型。开发按照业务不同各自形成项目组，每个组也基本上独立不相连。业务系统开发成功后如需要进行集成和整合，再通过中间工具进行集成。将本来是相关和协作性要求很强的业务分成独立运作团体。对于物流本身来讲，她是要求整体运作，全局优化。然而在这儿是各自为政，分割运行，完全没有整体优化的概念。产生这种情况，我分析原因如下：

        1. 虽然老板经营意识很强，但是他是作业务出身的，不清楚IT到底、具体的能给他带来什么。虽然舍得在IT上投入，但是大部分投在硬件上。

        2. 高层更多是从事实际业务的专家，虽然有CIO一职，但是兼任此职位的高管却身兼数职，很难有太多的时间来设计和规划公司的IT战略。

        3. 独立的划分了各个业务系统，导致了在管理上对业务系统进行改变和整合的难度加大。而且在目前的运作模式下，业务系统对业务系统之间就独立和漆黑的。

        4. 软件项目组的设置也是和业务系统配套的。这样虽然能将一个项目很快很成型的做完，但是项目之间的沟通和整合就是没完没了的扯皮了。

        5. IT中高层管理人员信奉的是：IT是为业务而服务；业务是皮，IT的是毛（本人承认部分对）。IT不能改变业务只能服务业务。而中下层就是干活的了，被上面教导：你们不懂业务，所以需求一定要由业务部门提出，你们改和完善软件。你们不懂业务不要过多的参与业务运作。于是具体的干活的人就只懂软件，不懂业务；因为不懂业务，所以也就不深入业务了；因为深入不了业务，所以就不懂业务了。死循环，永远不会将业务和IT结合起来。

        这样带来的问题在上面有基本的描述，但更深的问题如下：

        1. 首先是各软件模块功能重复的厉害，浪费大量的人力成本。

        2. 业务系统和信息系统的严格区分，导致难以培养出公司需要的复合人才。

        3. 由于信息系统的应用导致各业务系统更加的独立；而业务系统更加的独立使得各信息系统之间的联系就更加松散，使得各信息系统之间的数据交换和整合更加困难。

        4. 支解了物流的整体优化，影响了公司的核心竞争力的提升。

        为了改变这种状况，我们需要采取的具体措施有：

        1. 提高IT部门的定位。IT在物流公司不仅是一个服务部门，同时也是公司的一个战略部门。

        2. 领导层的调整管理意识。IT既是对业务的服务，同时也在改变业务的运作模式，同时也是在完善和固化业务运作流程。

        3. 改变以业务为对象的横向管理划分模式，物流本身要求就是优化和整合，虽然横向细份有利于管理的精细和准确，但是带来的却是管理的臃肿和效率的底下，更大的弊病是不利于物流的整体优化，对于信息系统则是认为提高了系统整合和集成的难度。

        4. 加强业务部门和IT部门的沟通和交流。让业务部门的同事了解IT，更重要的是让IT部门的同事沉入业务系统中，以便能更好的理解、服务和规划系统中的业务流程和实现方式。

        总之，无论是业务部门还是IT部门，其目的都是为了提高企业整体竞争的核心力，虽然，企业的核心赢利部门是业务部门，而IT只是一个“烧钱”（企业中部分短视的人会这么认为）部门。但是IT如果应用的好的，对业务系统竞争力的提升则是能产生质的飞跃。而要应用好IT，则需要把IT和业务部门一起用战略性的思维和眼光来一起综合的考虑和应用；如果把它仅仅当成是业务的“佣仆”，那么它就会真的成为“拖油瓶”。

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